一、本期案例

PM進入新行業(yè)怎么開展項目管理工作？

二、背景介紹

受診人：項目助理

公司情況：微型企業(yè)，人數不超過十人。主攻網絡安全技術服務領域，主要提供：安全風險評估、安全運維服務。公司沒有PMO，老板對外稱項目經理。

問題：公司業(yè)務下來后，我負責項目管理這塊，但之前沒有單獨管理項目的經驗，也沒有這個行業(yè)的專業(yè)知識儲備。

在這種情景下，作為新人，沒有資源，想知道項目管理的哪些理論知識可以幫助我開展項目管理工作?順帶問下，像這種微型企業(yè)，是否存在組建PMO的必要?

三、主治醫(yī)師

01

大家好，我是今天的協(xié)助主治醫(yī)生阿穎，目前就職于一家生物識別智能公司，五年信息安全經驗。技術不足，只能做一下協(xié)助的主治醫(yī)生啦!

微型企業(yè)應該更適用敏捷項目管理，團隊扁平化管理。專業(yè)的知識儲備：多學學網絡安全的知識就好。這個本來也是一直在迭代。

個人覺得微型服務公司做項目最重要的是敏捷思維，項目管理理論目前都是固定的，公司領導不應該做實際的PM，應該要做管理項目組合的人，公司PM不需要多，PMO更沒必要。如果不懂敏捷項目管理強烈建議學或者招一個懂的來做PM，如果懂，那就自己做PM加項目組合經理。

初創(chuàng)團隊非常不建議用大企業(yè)的那套管理理念，比管理更重要的是領導力，意見大家提，戰(zhàn)略方向由少數人把控并貫徹到位，對客戶的服務要比其他的都快以及細致，對客戶可以屢次犯錯，但不要同樣的錯誤犯第二次，微團隊的大忌，敏捷項目管理的工具和技術全都能用。

以上是旁觀我朋友公司(微型乙方團隊)踩過的坑得出的結論。我個人沒在小型公司呆過，也未做過乙方，專業(yè)知識有限。

幾個人拿那套管理我是真心覺得在浪費時間，當然文檔這塊一定要盡可能的專業(yè)規(guī)范，并且好好保存，建立累積自己的知識學習體系。

02

大家好，我是一個工作沒多久的小菜鳥，不敢說給各位大佬分享經驗，只能站在一個新人的角度談論一下，如果我是題主，我會怎么看待和處理這件事情。說的不對地方，懇請指正~

第一，足夠的權利。題主的老板自稱項目經理，所以題主管理項目時扮演的是一個項目型的PM。團隊不足十人，資源池微小，而題主公司做的又是技術挑戰(zhàn)巨大的網絡安全方向的業(yè)務，項目中途短時間尋找可替代資源非常困難。因此若任意團隊成員因為項目期間溝通，進度調度等問題產生沖突，不配合團隊工作，影響工作效率，都會導致項目的順利交付面臨風險。

所以此種情況下管理項目，必須獲得在項目中的足夠的權利，能夠要求成員積極的配合項目管理過程。但是有一個前提，不能讓老板感到威脅，畢竟對外項目經理是老板本人，我們更多的是項目副經理或者助理的角色，尤其不到十個人，老板肯定對每一個人的狀態(tài)都很清楚，如果題主的權利真的達到所有人都聽他的地步，那也就到了被老板炒魷魚的時候了。

第二，共同的目標。項目相關方、項目核心團隊共同參與制定一個清晰的可行的目標；項目相關方也必須記錄下來，以確保每個人的需求都涵蓋在項目之中。同時，在項目推進過程中，這也是PM向他們要資源的依據。

第三，明確的項目交付物。項目交付物的描述是項目團隊用來產出交付物的依據。如果不記錄下來，那就可能會導致著項目成員可能按照他的個人理解去做，最終無法產生我們所期望的交付物。所以必須清楚、毫不含混地定義項目交付物并形成文檔，項目的大小在這里的體現(xiàn)只會是文檔篇幅的大小而已。

第四，完善的項目計劃。再小的一件事情如果要順利完成，提前都要解決好以下幾個問題；什么時候做什么？誰來做？每個任務預計需要多久來完成? 需要哪些資源來做？簡單來講，這就是計劃最最基本的要素。因此項目團隊必須共同準備這些要素，為了方便溝通和跟蹤，必須把這些東西以文檔形式記錄下來并有效地與項目團隊和項目相關方進行有效溝通。 同時，還要記得把里程碑標識出來，這對于項目來講也是一個要件。 但是對于小團隊，要注意削減一些不必要的工作，比如：有的項目經理熱衷于利用微軟的甘特圖來做非常漂亮的計劃圖表。而在小團隊操作項目時大可不必如此，用excel把幾大要素表述清楚，簡單又快捷，還可以有效節(jié)省管理成本。

接下來說一下成立PMO的事情。我個人是不建議在現(xiàn)有團隊規(guī)模下成立PMO的，原因也很簡單，人少，承接的項目總量也有限。一來，PMO的成立會消耗本就不多的團隊資源。

再者，老板對外都是自稱項目經理，如果成立了PMO，這個公司組織結構又該如何劃定呢?

03

一、問題梳理

1. 項目管理的哪些理論知識可以幫助我開展項目管理工作?該如何運用?

2. 微型企業(yè)，是否存在組建PMO的必要?

診斷之前，先發(fā)下PMO的定義及作用供參考：

PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，特指的是一個部門，負責項目和項目集的管理(PMO)是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內各機能間，為推動專案前進產生各種工作資源沖突時，負責協(xié)調整合的機能，所以是為了提高組織管理成熟度的核心部門，它根據業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系(PMBOK^®)，并結合企業(yè)自身的業(yè)務和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

PMO關注于與上級組織或客戶的整體業(yè)務目標相聯(lián)系的項目或子項目之間的協(xié)調計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。

PMO的功能和作用可以分為日常型職能和戰(zhàn)略型職能。

1、建立組織內項目管理的支撐環(huán)境。包括統(tǒng)一的項目實施流程、項目過程實施指南和文檔模板、項目管理工具、項目管理信息系統(tǒng)。

2、培養(yǎng)項目管理人員。在企業(yè)內提供項目管理相關技能的相關培訓。

3、提供項目管理的指導和咨詢。最大限度的集中項目管理希賽網，提供項目管理的咨詢和顧問服務。

4、組織內的多項目管理和監(jiān)控。 PMO統(tǒng)一收集和匯總所有項目的信息和績效，并對組織高層或其他需要這些信息的組織或部門進行報告。

5、項目組合管理。包括將組織戰(zhàn)略和項目關聯(lián)，項目選擇和優(yōu)先級排定。組合所關心的是適配、效用和平衡。

6、提高企業(yè)項目管理能力。一方面通過 PMO所承擔的日常性職能來貫徹和體現(xiàn)，另一方面把項目管理能力變成一種可持久體現(xiàn)、不依賴個人行為的組織行為。將企業(yè)的項目管理實踐和希賽網知識整理成適合本企業(yè)的一套完整的項目管理方法論，在企業(yè)內傳播和推廣。

二、現(xiàn)狀分析：

之前沒有單獨管理項目的經驗，也沒有這個行業(yè)的專業(yè)知識儲備。

在這種情景下，作為新人沒有資源需要開展項目管理工作。

1. 微型企業(yè)的第一要務是生存，生存需要盈利。項目管理作為一種輔助工作，目的是利用工具方法協(xié)調資源解決項目進展過程中的問題，推動或者幫助項目順利交付實現(xiàn)盈利。微型企業(yè)的組織架構比較單一，扁平化管理，資源相對緊缺，每個人一般手頭會同時兼職幾個項目。

2. 微型企業(yè)，人數不超過十人組建PMO的必要性。可以根據公司業(yè)務實際情況參考PMO 的定義和你要建立PMO 的具體目的進行PMO性質的選擇。

三、解決方案&推薦項目管理工具：

1. 需求跟蹤矩陣：從源頭到交付全過程跟蹤管控。可以1.梳理項目范圍、2.確定項目交付標準、3.實施方案、4.責任人5優(yōu)先級。在一定程度上也可以監(jiān)控風險和變更。

2. 問題跟蹤管理表：解決問題的幾個步驟(1)定義問題; (2)識別根本原因; (3)生成可能的解決方案; (4)選擇最佳解決方案; (5)執(zhí)行解決方案; (6)驗證解決方案的有效性。微型企業(yè)的優(yōu)勢在于流程弱化，處理問題響應迅速。有問題及時反饋、記錄，組織人員確定解決方案、責任人、計劃完成時間，協(xié)調資源跟進處理使項目回歸正軌。如果是重大問題及時上報高層處理。

3. 偏差分析：項目啟動之初確定績效基準，定期(考核期)確定實際績效與基準的差異程度，工作目標與考核KPI關聯(lián)。一周/兩周一個迭代成果，也可以里程碑成果性質進行考核。

4. 沖突管理：在項目環(huán)境中沖突的來源包括資源稀缺、進度優(yōu)先級排序和個人工作風格差異等。每日站會、專題問題解決會議溝通業(yè)務問題;日常聚餐或者活動加強團隊凝聚力。

5. 成本質量管理：預防大于檢查。進行風險評估確定風險應對方案，并隨時更新風險登記表。

6. 梳理可通用的常用項目模板，提高各項目文檔的輸出效率。多進行項目復盤以及舉辦技術知識及管理知識的分享會。

四、總結：

微型企業(yè)相對來說比較靈活，對流程文檔的重視度相對薄弱。可以從業(yè)務角度進行項目管理。主抓重抓進度、范圍、成本、質量幾個方面，以解決阻礙項目進展的問題推動順利交付為切入點進行項目管理工作，其他方面有意識加強。逐步建立起知識庫、數據庫、項目檔案、歷史信息與經驗教訓知識庫，構建公司項目管理的軟實力。

如果具備了以上軟實力，同時公司業(yè)務擴大項目增多，可以從輔助型項目助理向戰(zhàn)略型PMO過渡。

03

/ 我有話說 /

姍姍-鄭州-物聯(lián)網：

“沒有資源，我是覺得可以先了解下研發(fā)流程，軟件有軟件的研發(fā)流程，硬件項目有硬件項目的流程，這些內容在網上都是可以查到的。研發(fā)流程清楚了，把控項目時就大致有了方向，然后結合實際的工作內容不斷細化，深入。"

風之雨晨-廣州-IT:

"老板對外稱項目經理，接下活來后，讓你負責項目管理。說明你要負責項目的管理，對外的事情要多和老板溝通請教 ，對內要管理好團隊，沒有資源要向老板申請。沒有單獨的管理項目的經驗，那就要多思考，多接觸項目管理上的知識。

沒有行業(yè)的專業(yè)知識儲備，就要多向希賽網同事請教，沒事請吃吃飯，聊聊天。作為新人，想知道項目管理的知識理論，那剛好考個PMP^®，在項目中實踐下。微型企業(yè)，不需要PMO，可以自己做自己的PMO，自己慢慢積累經驗教訓，收集知識庫。

方法總比困難多，一波下來，不管做的好與不好，作為一個新項目經理，肯定會有成長?！?/p>

EQ無-新疆-IT+教育：

”這個問題需要詳細分析。既然崗位已經是項目經理了，那么首先需要做好管理工作。加上是小微企業(yè)，很大的可能是集成商性質，PM管理外部團隊，各廠家和供應商，一起完成項目。這樣的話最重要的是要從項目初期就介入項目。了解項目背景，既定工期，既定材料和工作內容。根據這些來完成wbs。期間肯定會讓你跟著廠家或者供應商去學習各家的技術。這一塊是個學習的好機會。想學的話可以在一兩年內學出一個售前的水平。

至于項目管理方面，需要做的最多的是協(xié)調和溝通工作，如何讓多家廠家或供應商能聽從你的安排去按照進度實施，如果遇到困難無法解決，你該去怎么溝通。“

張-浙江-制造：

”先學習組織過程資產，即把全公司(十人團)關系都搞熟，學習他們既往項目的經驗和教訓，以及了解各個同事老板的個性處事風格優(yōu)缺點。便于項目開展過程中的用人之長避人之短，便于收集風險?！?/p>

綠林豪杰：

”我的觀念和大家反而相反，我認為企業(yè)再小也要開始準備成立PMO的事宜，因為不單單企業(yè)要應付這單個項目，能夠開展項目了就說明這個企業(yè)能夠在這行開始扎根，那么從長遠的角度來說，干完這一個項目可能還會有下一個項目，企業(yè)也會壯大和發(fā)育，那么總不可能只有總經理一個項目經理，PMO其中有一個重要的職能，就是結合企業(yè)自身的業(yè)務和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行，所以項目成功的和失敗的經驗都要進行總結，分析，并形成企業(yè)自身的一個知識庫，用于指導后面的項目進行，對企業(yè)發(fā)展有良好的幫助，但初步組建PMO的成本和人力都很大，所以可以找專業(yè)的或者兼任吧，綜上所述我認為微型企業(yè)如果要成長起來，建立PMO是需要的?！?/p>