本期案例

行業(yè)：制造業(yè)

崗位：甲方項(xiàng)目經(jīng)理

案例(項(xiàng)目)背景：甲方項(xiàng)目經(jīng)理目前正在從事一個(gè)企業(yè)信息化CRM項(xiàng)目的推進(jìn)，項(xiàng)目類型屬于職能型的項(xiàng)目組，成員有10個(gè)人左右，分為兩個(gè)部門(中國區(qū)信息化部和國際信息化部)組成，項(xiàng)目經(jīng)理屬于中國區(qū)信息化部，同時(shí)也擔(dān)任了整個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

遇到的問題：

1、乙方負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)常延期，而甲方領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在迭代版本開發(fā)過程中變更需求以及添加，且需求變更后不予延期完成。

2、雙方在規(guī)劃迭代版本時(shí)會召開項(xiàng)目溝通會，但是執(zhí)行不起來。

3、集團(tuán)信息化成立了PMO小組(該小組成員沒有項(xiàng)目經(jīng)理)為了了解CRM項(xiàng)目的情況，經(jīng)常打斷項(xiàng)目經(jīng)理原本的工作，要各種數(shù)據(jù)，但是集團(tuán)信息化對項(xiàng)目又不想直接控制，也對項(xiàng)目組沒有實(shí)際的行政權(quán)力

亟待解決的問題：項(xiàng)目經(jīng)理如何處理在開發(fā)過程中需求變更的問題。

主治醫(yī)師

01米奇

本次案例情況較為復(fù)雜，我從個(gè)人角度嘗試進(jìn)行分析，希望能幫助到大家。

本次案例主要問題集中在如下方面：

1、投稿人為甲方PM，項(xiàng)目過程中公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提出需求且對進(jìn)度要求較高，但乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)因負(fù)責(zé)項(xiàng)目較多，經(jīng)常延期交付。

2、項(xiàng)目規(guī)劃迭代時(shí)會召開溝通會，但無法執(zhí)行。

3、集團(tuán)PMO小組未包含投稿人，且不想直接控制。但經(jīng)常要各種數(shù)據(jù)，打斷投稿人原本的工作。

針對以上問題，我個(gè)人建議如下：

針對問題一：

建議先讓乙方項(xiàng)目組完成資源日歷(哪些項(xiàng)目成員可以在哪些時(shí)間為項(xiàng)目所用)，并將資源日歷共享給投稿人，以便將wbs規(guī)劃與資源日歷結(jié)合。研發(fā)過程中建議與甲方公司協(xié)調(diào)采用“半敏捷”方式進(jìn)行開發(fā)。即先交付基本功能的功能模塊，并安排項(xiàng)目日歷中的機(jī)動人員對已交付的功能模塊進(jìn)行修改。同時(shí)與投稿人公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，將變更融入后期的功能模塊開發(fā)過程中。

針對問題二：

建議將溝通會紀(jì)要分發(fā)至各相關(guān)方，將乙方團(tuán)隊(duì)公司高層人員作為重點(diǎn)相關(guān)方進(jìn)行關(guān)注。隨時(shí)告知項(xiàng)目進(jìn)度情況。此處有建議軟硬兼施，硬方案為提前告知如因?qū)Ψ焦狙悠?，將產(chǎn)生額外違約成本，我公司將以合同為依據(jù)進(jìn)行評判。軟方案為在硬方案施行過程中與乙方高層人員保持溝通，告知對方因項(xiàng)目進(jìn)度延期較長，能否協(xié)調(diào)對方公司增派人員或讓乙方公司其他團(tuán)隊(duì)人員遠(yuǎn)程協(xié)助，避免帶來不必要的損失。

針對問題三：

建議申請臨時(shí)或長期加入PMO，共同制定管理規(guī)范，或與PMO經(jīng)理進(jìn)行對接，針對數(shù)據(jù)報(bào)表需求進(jìn)行溝通(需要哪些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的及時(shí)性以及數(shù)據(jù)會為哪些決策提供支持)。對PMO需求的數(shù)據(jù)報(bào)表建議投稿人在日常工作中隨時(shí)進(jìn)行完善?？衫妹咳照緯?、周例會、里程碑會議等會議時(shí)間將數(shù)據(jù)進(jìn)行整理完善，以便隨時(shí)提供。如PMO所需的數(shù)據(jù)非項(xiàng)目產(chǎn)生，建議投稿人與PMO溝通，將數(shù)據(jù)報(bào)表改為定期上報(bào)或周期性上報(bào)。

本次項(xiàng)目可以無需由PMO直接管理，但可以將PMO作為一個(gè)工具，將項(xiàng)目中遇到的問題提交給PMO進(jìn)行討論，借用PMO已有的組織過程資產(chǎn)對項(xiàng)目情況進(jìn)行分析管控。

因各公司遇到的情況千差萬別，遇到的人員也需要進(jìn)行單獨(dú)分析。故本次僅能提供通用化的解決方案，在實(shí)際工作中還需要針對遇到的問題及人員個(gè)性進(jìn)行方案修改或裁減。如有需要，可隨時(shí)對問題進(jìn)行跟進(jìn)補(bǔ)充。

02Bright Meng 孟陸明

這是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)不充分授權(quán)下屬，自己事無巨細(xì)都要干預(yù)，而下屬做事時(shí)無所適從，束手束腳的管理問題。

問題分析：

1、首先從集團(tuán)信息化成立的PMO小組來說，這個(gè)小組歸指導(dǎo)層，沒有行政權(quán)力，主要職能是傳達(dá)甲方領(lǐng)導(dǎo)指示和收集數(shù)據(jù)的職能。其實(shí)只是一個(gè)掛名的PMO，不是真實(shí)的PMO。

2、甲方領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提變更而不允許延期，這明顯屬于對項(xiàng)目范圍不太清晰給領(lǐng)導(dǎo)鉆空子的機(jī)會。在項(xiàng)目發(fā)起的時(shí)候，項(xiàng)目范圍就缺少清晰的界限，導(dǎo)致在甲方變更時(shí)，乙方?jīng)]有辦法要求甲方承認(rèn)是對范圍的變更，沒有足夠的依據(jù)主張延期。

3、溝通管理問題

a.在項(xiàng)目發(fā)起的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)定義清楚利益相關(guān)方，并保證利益相關(guān)方相互之間充分溝通，就項(xiàng)目范圍達(dá)到一致;

b.乙方在提交變更請求時(shí)，沒有表述為變更會造成不可避免的延期，造成自己被動。

4、至于迭代版本項(xiàng)目溝通會的決議不能執(zhí)行的問題，原因是項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到充分授權(quán)，畢竟PMO都沒有得到充分授權(quán)，都是領(lǐng)導(dǎo)自己說了算。即有決策權(quán)的人沒有參會，但他隨時(shí)提出的需求變更都必須被執(zhí)行;參會者沒有決策權(quán)，只是開個(gè)會研究怎么樣執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)提出的不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理在會議上只能執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的指示，壓迫乙方;乙方在獲得不清晰或者超過接受能力的指示以后，沒有辦法執(zhí)行。

對策：

鑒于以上分析，項(xiàng)目經(jīng)理要想控制住需求變更，必須：

1、關(guān)于乙方項(xiàng)目多經(jīng)常延期這種情況，出于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的建議是，派本公司人員到乙方的工作場所監(jiān)督進(jìn)展，及時(shí)匯報(bào)。甲方有權(quán)知道乙方的開發(fā)計(jì)劃，人力資源安排和重要的里程碑。如果乙方承諾的里程碑不能按時(shí)完成，或者人員被其他項(xiàng)目占用，則與乙方項(xiàng)目經(jīng)理溝通解決。

2、

a.項(xiàng)目經(jīng)理要從源頭上獲得相關(guān)方的完整清單，組織好各相關(guān)方的溝通，使他們充分理解并同意項(xiàng)目范圍。

b.項(xiàng)目經(jīng)理可要求乙方向修改變更管理計(jì)劃，將愛下指示的領(lǐng)導(dǎo)寫入變更發(fā)起和確認(rèn)流程中，項(xiàng)目經(jīng)理向該領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)變更管理計(jì)劃并獲得批復(fù)，使變更管理按約定流程處理，以期增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目的力度和方式。

c.在任何變更發(fā)生時(shí)，乙方應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一份詳盡的清單，列明變更是否屬于范圍外的變更，并必須說明其對工期的影響是不可避免的。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要反向催促PMO獲得相關(guān)方(隨時(shí)提出新需求的領(lǐng)導(dǎo))對變更以及影響的批復(fù)(按2中提到的變更管理計(jì)劃)。如果雙方同意變更，即為同意變更+延期，否則即為不變更+不延期。如果乙方勉強(qiáng)接受變更而且承諾自己做不到的工期，則要求乙方接受就將要發(fā)生的延期事件做出懲罰。

d.任何項(xiàng)目溝通會議開始時(shí)，要求參與方聲明自己是充分授權(quán)參與決策的，否則邀請必要的相關(guān)人(某領(lǐng)導(dǎo))參與會議，或者在會議期間將決議提交有授權(quán)的人批準(zhǔn)。會議決議必須有期限，且所有任務(wù)必須有行動方簽字。避免乙方承諾而不執(zhí)行。

3、可以與PMO小組協(xié)商，向PMO提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方便提供的數(shù)據(jù)格式，定期發(fā)送給PMO，一方面滿足他們需要，一方面盡量減少準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的資源消耗。

4、項(xiàng)目執(zhí)行過程中，也要定期向領(lǐng)導(dǎo)對整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展過程做一個(gè)回顧展望，匯報(bào)現(xiàn)狀并提出改進(jìn)意見。期間可以暗示明示因變更造成的項(xiàng)目管理困境。這里需要溝通技巧。具體能否做，要視情況而定。

最后逆向思考一下，項(xiàng)目經(jīng)理可能對領(lǐng)導(dǎo)和乙方都誤會了，乙方因?yàn)樽约汗芾砟芰栴}而不能正確管理多個(gè)項(xiàng)目的工期，而領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，乙方是可以做到的。如果這種情況是真實(shí)的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是希賽網(wǎng)型領(lǐng)導(dǎo)，而最需要做的是加強(qiáng)對乙方的進(jìn)度監(jiān)督，即做好上面解決辦法中的辦法1，和2d。

我有話說

魚丸-昆明-IT：

需求評審的時(shí)候首先會確認(rèn)一次需求，確認(rèn)之后變更需要看規(guī)模和影響，對于小的變更不影響項(xiàng)目進(jìn)度和范圍的，直接變更就行;大的變更就走流程，再評審嘛，無非是能不能做，能做的話是加錢，加人，還是加時(shí)間

pxk-浙江-制造業(yè)：

1、一般來說，項(xiàng)目實(shí)施乙方會更主動，這個(gè)延遲是否是變更引起？

2、溝通會上要形成決議，確定責(zé)任人和計(jì)劃日期。

3、沒有行政權(quán)力為什么會被打斷？權(quán)力高利益低？

4、問的問題和給的情況有什么很關(guān)鍵的聯(lián)系？

Syn-西安-油氣服務(wù)：

各個(gè)方面都需要加強(qiáng)溝通，正式與非正式結(jié)合，把一些無效的信息過濾掉，進(jìn)而降低變更發(fā)生的概率，省去一些不必要的變更，將那些不必要的變更直接扼殺在萌芽狀態(tài)。這種環(huán)境下變更流程建議盡量簡化，CCB人員盡量是熟悉的，不熟悉的要公關(guān)，提高變更審核效率。