都說“熟能生巧”，熟練了之后，就能找到竅門。但熟能生巧是一個需要積累的過程，任何事情都需要經(jīng)歷從陌生到熟練。

本期案例

行業(yè)：軟件行業(yè)、物流項目

崗位：PMO項目經(jīng)理

案例背景：

公司目前是自研一個物流項目，之前由外包做的，但是外包做得很差，無法通過驗收，所以決定從零自研，導致工期非常短。

公司無完整的項目管理流程，無項目經(jīng)理，項目沒有項目章程，項目文檔只有一些業(yè)務流程和部分需求，項目管理工作目前是由產(chǎn)品經(jīng)理和測試經(jīng)理兼任。

產(chǎn)品經(jīng)理屬于產(chǎn)品部而項目經(jīng)理屬于研發(fā)部，研發(fā)部和產(chǎn)品上級領導平權，也就是說除了產(chǎn)品剩下的團隊成員都屬于研發(fā)部包括PMO項目經(jīng)理。

項目進度目前已經(jīng)進入測試階段，預計兩周上線，但是還有部分功能沒有開發(fā)完成，開發(fā)壓力非常大，目前整個項目處在996連軸轉的狀態(tài)

個人背景：

剛由開發(fā)轉PMO項目經(jīng)理，入職一周

問題：

1、新晉項目經(jīng)理如何開展工作？

2、負責管理的產(chǎn)品經(jīng)理比較抵觸，開會的時候總會橫插一腳，但領導要求從下周開始匯報項目進度情況，這種情況怎么處理？

3、各位大佬對新加入的項目經(jīng)理有什么意見和建議？

主治醫(yī)師Bright Meng-北京-能源重工

【問題分析】

題主是在IT行業(yè)有一定工作經(jīng)驗的人才，并有志于從事項目管理方面的工作。題主在進入公司以后，被指定為項目經(jīng)理，對現(xiàn)有的正在進行中的重新規(guī)劃、推倒重來的項目做進度管理。題主在和產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)研發(fā)經(jīng)理溝通需求時，無法了解到準確的產(chǎn)品范圍和項目管理流程等必需的信息，也就無法開展項目管理工作。

從以上情況可以看出來，題主是在進入公司的第一步就沒有踢開，沒有被上級領導正式充分授權和控制住局面，導致目前現(xiàn)有的兩大人物對這位新來的項目經(jīng)理嚴重不服，有被架空的現(xiàn)象。題主同時又被公司領導揪住不放，要求控制住項目進展，及時完成和交付項目。

題主的角色，明顯屬于一個非常弱的項目經(jīng)理，在管理體系中，只是起到一個輔助的角色，在對職能部門做出要求時，不能及時獲得響應，也就很正常了。

從題主最后提出的問題中，明顯看得出來，產(chǎn)品經(jīng)理對新來的項目經(jīng)理也非常的抗拒，可能是出于職業(yè)危機感，也可能是雙方工作方法上的沖突。

鑒于以上分析，按PMP^®知識體系來定位，研發(fā)部和產(chǎn)品部現(xiàn)在形成了一個獨立的項目團隊，從定義需求到開發(fā)管理和測試都自成體系。雖然他們工作做得不怎么樣，但麻雀雖小，五臟俱全。當然，他們也沒有按規(guī)范的項目管理流程來要求自己，導致題主按項目管理體系中的方法來和他們對話時，雙方不能正常溝通，甚至有沖突的跡象。

【個人建議】

1、領導要求項目經(jīng)理匯報進度，項目經(jīng)理可以暫時只了解進度，不對項目發(fā)表意見，也不要求團隊從項目管理體系的理想化高度開展工作。同時，自己想辦法通過各種渠道獲得項目的一手信息，在了解清楚項目最新情況之前，不要對團隊提出任何改進意見。本著服務項目的原則，多支持，少干預，多收集項目信息，做好上傳下達的工作，必要時再站出來解決項目執(zhí)行過程中遇到的困難。和產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理做好工作和非工作層面的溝通，融入其中，在獲得他們支持的情況下，再開展工作，而不是在受到抵制時和把握住事權之前提各種要求。

2、如果題主確信公司任命自己為項目經(jīng)理，全權負責這個項目，題主必須爭取獲得領導的全權授權，要求公司將自己設置在日常管理的關鍵路徑上，上級領導授權自己管理團隊，通過自己來獲取信息和下達指令。如果有必要，可以要求領導參與項目的日常溝通會，通過這種方式快速掌握項目進展情況，加快溝通速度，同時獲得領導和項目團隊的支持。

【注意事項】

1、在向項目收集信息時，要注意溝通方法，在不影響對方工作的情況下，盡量準確表達需要的信息。比如通過一個表格，或者要求對方回答有限的幾個問題，讓對方可以及時有效的回復，如果對方不及時回復，或者不正確回復，自己還可以獲得書面的證據(jù)。這種信息可視為項目的績效報告，標準化的溝通模式可以重復溝通，提高效率。不清晰的內容可以隨時補充確認。

2、作為一個新晉項目經(jīng)理，在融入團隊方面，已經(jīng)有的知識體系有時候恰恰成為一種障礙，知識體系是理想化的，而現(xiàn)實中知識應用卻要差一些，但其他各種因素使項目管理變得更復雜，應以適當靈活應用為原則。在應用知識體系時，不可以影響日常工作。

3、自己的上司也需要管理，當上司不贊同自己的規(guī)劃的時候，自己的規(guī)劃再完美也不可以強制推行，必須要先獲得上司的理解和支持，否則造成團隊不穩(wěn)定，走人的是自己。在這個案例中，不知道題主是不是將自己的想法和上司溝通過，如果研發(fā)部的經(jīng)理和上司都覺得題主的想法過于理想化，甚至是管理方法對項目進展沒有幫助，那后果可想而知。