本期案例

行業(yè)：制藥

崗位：質(zhì)量部CC負(fù)責(zé)人

案例背景：

制藥公司里，與制藥相關(guān)的工作內(nèi)容調(diào)整都非常的謹(jǐn)慎，并有完整的記錄，任何改動都不是輕易的。每一個(gè)變更都要有完整的記錄以及影響說明材料。

遇到的問題：

公司已經(jīng)上了ERP系統(tǒng)，并且已經(jīng)經(jīng)過第三方認(rèn)證。倉儲發(fā)貨是通過這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，但是為了數(shù)據(jù)安全，所有發(fā)貨記錄我們都是打印出來存檔的。公司新來一位生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為系統(tǒng)并不可靠，要求所有的發(fā)貨必須走線下流程，總經(jīng)理同意了。這個(gè)如果作為其內(nèi)部文件，我們沒有意見，但是他要求質(zhì)量部在文件體系中增加這個(gè)文件，還拒絕在變更申請上簽字。現(xiàn)在變更不能推進(jìn)，這位領(lǐng)導(dǎo)多次在協(xié)調(diào)會上說我不配合，領(lǐng)導(dǎo)是總經(jīng)理親戚，不管事。

待解決的問題：

怎么向上管理?

需要規(guī)避的點(diǎn)：

1、不能以ERP數(shù)據(jù)不安全為理由提交申請，要不然違反GMP法規(guī);

2、制藥企業(yè)所有的變更都是要留檔的，藥監(jiān)局要查的;

3、加入質(zhì)量管理體系的文件，新增和刪除是藥監(jiān)局重點(diǎn)關(guān)注對象。

主治醫(yī)師

01昵稱：0℃

首先這個(gè)問題其實(shí)就是一個(gè)用ERP系統(tǒng)，一個(gè)還是用線下傳統(tǒng)方式。既然當(dāng)初決定上ERP系統(tǒng)，那初衷是什么?傳統(tǒng)的手工走流程，作為老板想了解公司的狀態(tài)只能找總經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理了解公司的訂單生產(chǎn)情況，ERP系統(tǒng)一上線老板可以隨時(shí)可以在系統(tǒng)上看到訂單情況、生產(chǎn)狀態(tài)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等好處肯定不多說了。

1、至于ERP不可靠，這個(gè)需要找到影響公司ERP運(yùn)轉(zhuǎn)的事實(shí)狀況，如人員不會用，中途下單無法刷新，是針對ERP所遇到的問題內(nèi)部培訓(xùn)或系統(tǒng)上進(jìn)行優(yōu)化適合公司的流程方式。

2、ERP數(shù)據(jù)不安全這是這個(gè)系統(tǒng)的權(quán)限問題。

3、既然流程上本身不支持，只是領(lǐng)導(dǎo)要求改，在會議后可以詢問各部門意見，盡可能獲取其他部門的人一起支持。

4、如果一定要改，還要求在質(zhì)量部門文件里面增加這個(gè)文件，又不肯簽字變更這就是耍賴，后續(xù)老板高層追溯起來質(zhì)量部門肯定背鍋，所以變更必須要高層領(lǐng)導(dǎo)簽字記錄并把相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和要求必要時(shí)需要密送給老板，如果老板都同意了，那就執(zhí)行就可以，只是后面出了問題這個(gè)鍋可不背。

02昵稱：沉夢聽雨

從個(gè)人方面來說，上級領(lǐng)導(dǎo)做到這個(gè)程度明顯就是不負(fù)責(zé)任，但是考慮到是領(lǐng)導(dǎo)親戚，做手下的也沒有辦法，這樣會導(dǎo)致流程無法進(jìn)行，進(jìn)度拖延，并且領(lǐng)導(dǎo)在多次會議上明顯說出我不配合，這樣就會導(dǎo)致我們的執(zhí)行更加的困難，遇到這種困難我們要追根究底的研究，為什么會導(dǎo)致這樣的情況出現(xiàn)?知道什么原因之后我們對癥下藥，該問題即可迎刃而解，那么，說回來，如何找到領(lǐng)導(dǎo)不配合的原因呢?有以下幾點(diǎn)：

1、尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)

首先領(lǐng)導(dǎo)要求在質(zhì)量部的文件體系中加入這個(gè)文件，那么我們需要知道領(lǐng)導(dǎo)的想法，為什么需要加入;其次，我們應(yīng)該把加入文件體系的優(yōu)勢和劣勢都明確提出，講明其中的厲害關(guān)系，如果你的上級任然堅(jiān)持他的觀點(diǎn)，切記不能再會上與他發(fā)生爭執(zhí)，這會讓他非常尷尬，就算自己不對，也會堅(jiān)持說自己對。你可以選在會后，私下找領(lǐng)導(dǎo)交流，問清原委。

2、主動匯報(bào)，讓上級(被迫)有參與感

管理者除了管理工作之外，還有自身的日常工作，忙起來顧不上下屬。會導(dǎo)致下級覺得上級無所事事，像甩手掌柜，從來不關(guān)心下屬。而有些事自己做主。而作為下屬，應(yīng)該主動匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻都了解整體的動向，這樣上級心中欣慰，而你也在上級心中留下好的印象，以后有啥意見，私下提出，領(lǐng)導(dǎo)會進(jìn)行考慮。而匯報(bào)過程中，主要有三點(diǎn)，一，我做了什么;二，我將要做什么;三，我需要得到什么幫助。這樣進(jìn)行匯報(bào)之后，可以讓領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)全局，讓領(lǐng)導(dǎo)知道進(jìn)度，被迫的參與到你的工作之中，因?yàn)槟阍趨R報(bào)過程中已經(jīng)明確了希望得到的支持，所以作為上級，不能完全袖手旁觀。

3、讓上級做選擇題，或者填空題，而非所有讓領(lǐng)導(dǎo)一人操辦

這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)最喜歡的一點(diǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)的下屬，要學(xué)會替領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)任務(wù)，遇到問題之后，首先需要知道問題如何產(chǎn)生，需要的解決方案有哪些，解決方案需要的支持是哪些，總結(jié)好，讓領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行選擇，或者填空，也許方案不是最優(yōu)的，但是讓領(lǐng)導(dǎo)知道，你認(rèn)真的思考過，他也會用同樣認(rèn)證的態(tài)度來告訴你，方案的不足，而讓你收益良多。

4、正確理解上級的意圖

很多時(shí)候，不是上級朝令夕改，而是我們一開始就沒有正確理解上級的意圖。每個(gè)上級的管理風(fēng)格有所差異，有些管理者會事無巨細(xì)地交代，但也有些管理者只會給出模糊的指令，讓你自己去發(fā)掘。當(dāng)我們執(zhí)行指令時(shí)，不僅要理解上級的紙面意思，更要理解管理者的最終意圖，多思多做。

向上管理是一門藝術(shù)，他需要因人而異，因地制宜。每一個(gè)管理者，都是一個(gè)普通的人，也會有做得不夠好，不夠到位的地方。在和上級的相處過程中，我們也會越發(fā)了解上級的管理風(fēng)格，以及可能的領(lǐng)導(dǎo)缺陷，針對這些風(fēng)格，缺陷，我們進(jìn)行填缺補(bǔ)漏。

#我有話說#

@小嘉Carrie：

制藥不是很懂，但是變更有上級體系監(jiān)管和報(bào)備，那變更就顯得很重要，這位領(lǐng)導(dǎo)不同意就有可能導(dǎo)致企業(yè)會受到外部的壓力，把這個(gè)問題指明出來，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不至于不配合吧。如果說，他需要兩條線并進(jìn)，那就是在不改變系統(tǒng)的前提下(注意，改系統(tǒng)就需要把2、3條影響說的重一點(diǎn)、前提是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不太懂行)。另外就是在內(nèi)部審核流程中增加他需要的部分，不要調(diào)整原本線上流程，增加企業(yè)可控部分的流程，行程紅頭文件，領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)，分發(fā)到各部門遵守就好。既能滿足行業(yè)監(jiān)管要求，又能滿足領(lǐng)導(dǎo)的“虛榮心”。

向上管理無非就是了解領(lǐng)導(dǎo)提出問題的“根本原因”，如果只是滿足他新官上任放幾把火，你就在合適的地方讓他放——比如線下審核流程增加幾個(gè)有他把控的地方，給他充分的權(quán)利展示，同時(shí)控制他不要放火燒過頭，私下可以跟領(lǐng)導(dǎo)提一下行業(yè)監(jiān)管問題和藥監(jiān)局關(guān)注點(diǎn)。然后探一下他的關(guān)注點(diǎn)，解決他需求的根源，既要滿足他作為領(lǐng)導(dǎo)的虛榮，同時(shí)也委婉的建議他不要背太多責(zé)任(出現(xiàn)監(jiān)管問題，對他并不利)。

@呆萌小純潔：

首先無論藥品還是器械EC都是重中之重，涉及重大還需要進(jìn)行報(bào)備遞交材料給監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批。所以EC一定是大家都認(rèn)可的方式?；氐絾栴}本身，其實(shí)是走線上還是線下還是二者并進(jìn)，其實(shí)并不太互相影響。首先ERP導(dǎo)入實(shí)施是經(jīng)過3Q驗(yàn)證，有全套材料的，并且經(jīng)過歷次體考和飛檢沒出問題也是證明，線下流程需要的就是來回簽字跑腿，可能采購下推-IQC檢驗(yàn)入庫-再發(fā)生產(chǎn)-再入，一切問題根源要和生產(chǎn)部門實(shí)際處理該記錄的人員進(jìn)行探討，如果他們也認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的方式，可以線上線下并進(jìn)，但數(shù)據(jù)要保持一致，如果不同意采集意見再和領(lǐng)導(dǎo)談一次；

其次EC是管理的很嚴(yán)，但并不是說只有線上的才行，線下材料齊全也是OK的，所以并不是很困惑，第三個(gè)問題其實(shí)和第一個(gè)一樣的，如果生產(chǎn)的員工可以保證線上線下保持一致，保證說寫作一致，那就不怕查、隨時(shí)查。換個(gè)想法，企業(yè)真的做的有那么好嗎?數(shù)據(jù)不會騙人，但有的時(shí)候企業(yè)需要調(diào)整修改一些內(nèi)容的時(shí)候，紙質(zhì)還是最靠譜的，所以最終評判一下企業(yè)現(xiàn)狀、員工可接受度、領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心的要素，匯總一下和法規(guī)部門溝通出一個(gè)方案，給領(lǐng)導(dǎo)審批，在合規(guī)的前提下領(lǐng)導(dǎo)咋說就咋做即可。

@Lucy：

首先，這個(gè)案例感覺這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)很奇怪，自己提出變更，但又不留下書面痕跡，感覺有很多不可言說的一些東西在里面。守法是第一位的，不要留下任何被審計(jì)或者可能審計(jì)的隱患是底線。其次，嚴(yán)格按變更流程來。最多是換個(gè)方法，以附件的形式把領(lǐng)導(dǎo)需要變更的內(nèi)容和提出時(shí)間記錄好，并對這個(gè)要求提三個(gè)選擇：

1、按領(lǐng)導(dǎo)的要求變更流程，走內(nèi)部簽批;2、對領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)心予以說明，對給出可替代的選擇方案(如擔(dān)心數(shù)據(jù)不安全，就加強(qiáng)權(quán)限管理， 加強(qiáng)容災(zāi)備份等等);3、適度變更(但還是要走流程)，一是緊急情況下(如ERP線上出故障 或者網(wǎng)絡(luò)訪問有問題時(shí)，)走線下，但要每天把數(shù)據(jù)錄入(并記錄審批流程的痕跡)等等，讓領(lǐng)導(dǎo)選擇方案。

反正就是大鍋絕對不背，小鍋(無傷大雅的那種)可以考慮，并把一切擺在面上，走陽謀，但話要委婉點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)話語權(quán)大，誰知道他在背后是否有沒有歪曲事實(shí)，有時(shí)，或者他理解不到位，把他的理解到處說或者給有決策權(quán)的人說，即使他不是故意的，但對當(dāng)事人也非好事。如果他不簽字，就開會唄，說下現(xiàn)在已經(jīng)簽字認(rèn)可的流程是什么，看大家對這個(gè)已經(jīng)簽批完成的流程有什么異議(或者是需要完善的地方)，一起在這個(gè)會上提出來，然后做記錄，下來就發(fā)起流程，走簽字流程。(開這個(gè)會的時(shí)候就當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說的要求更改的意見不存在)