剛當(dāng)上項目經(jīng)理的初期，我以為終于可以大展拳腳來發(fā)揮自己的才干了，對于項目的整體規(guī)劃，調(diào)度處理自信都可以做到游刃有余。

但在項目經(jīng)理的崗位歷練一圈后，我終于明白理想和現(xiàn)實的鴻溝如同雅魯藏布大峽谷一般，時刻刷新著我的三觀。

一個個猝不及防的陷阱，讓我焦頭爛額，著實心累。

這是不是你初任項目經(jīng)理時的窘境呢?

在成為項目經(jīng)理的初期，大家都遇到過什么"坑"呢，歡迎大家在文末評論區(qū)和我們分享討論。

@CBSh

剛成為項目經(jīng)理不久，最大的坑覺得就是職權(quán)嚴(yán)重不匹配!無論是團(tuán)隊內(nèi)部成員，團(tuán)隊外部相關(guān)方，都無法有效調(diào)動資源，只能依靠自己的軟實力，協(xié)調(diào)安排各種任務(wù)，然而項目經(jīng)理需要承擔(dān)的責(zé)任卻不能有折扣。項目經(jīng)理指出存在的問題后，卻無法解決，心好累……

@私唸

1、上任時公司說好的成熟團(tuán)隊根本就不存在，甚至連基本的企業(yè)文化都沒有，身為一個小小的PM，卻要操著總監(jiān)的心;

2、團(tuán)隊運轉(zhuǎn)不完整，包括人員缺失、團(tuán)隊能力不足等，不足以支撐整個業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn);

3、PM對公司以往項目和經(jīng)歷了解不足，不知道以往業(yè)務(wù)中有許多暗傷，結(jié)果成為接鍋俠;

4、原團(tuán)隊會對新領(lǐng)導(dǎo)天然產(chǎn)生敵對，形成溝通壁壘。

不過作為PM，剛剛上任到新公司，管理新團(tuán)隊，還是要盡早使用各種技能，盡快掌握團(tuán)隊，這樣才能減少坑害。在爭取掌握團(tuán)隊的過程中自然無法避免打一棒槌給個大棗的謀略，更要有“該殺就殺”的果斷。

@能力越D責(zé)任越大

剛做項目經(jīng)理就把坑都體驗個大遍了

1、與官方部門打交道，經(jīng)常受到官威洗禮;

2、商務(wù)同事不懂技術(shù)，撰寫的合同有很多超出公司能力的部分，難以交付;

3、甲方科長信息化程度低，思路并不是很清晰，導(dǎo)致后續(xù)需求變動頻繁，壓迫工期;

4、甲方需求核心源自局長，科長代為傳達(dá)和細(xì)化需求，以至于甲方內(nèi)部需求不統(tǒng)一(后面科長因理解局長意思有誤還在溝通會上被局長當(dāng)眾訓(xùn)斥);

5、PM要幫被訓(xùn)斥后的科長背鍋求情，防止科長后續(xù)找場子;

6、有些需求明明無法實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)為了要跟甲方要二期需求硬接，難為開發(fā)實現(xiàn)人員;

7、為了實現(xiàn)原本就實現(xiàn)不了的需求做假靜態(tài)頁面造假數(shù)據(jù)糊弄監(jiān)理，防止被發(fā)現(xiàn);

8、為和甲方串通糊弄監(jiān)理，又幫甲方做了其他超出范圍的需求;

9、項目二期不需要太多開發(fā)內(nèi)容，導(dǎo)致項目組解散人員被撤換，領(lǐng)導(dǎo)承諾的項目獎金全部打水漂。

@楊柳林

1、外部金主爸爸之“坑”。業(yè)主為暴發(fā)戶類型，購買了一個類型的產(chǎn)品中容量較小的一種，其中一個部套為監(jiān)視儀表，根據(jù)適應(yīng)產(chǎn)品使用的原則，按常規(guī)配置監(jiān)視儀表架，業(yè)主爸爸跑去考察了一個同類型產(chǎn)品中容量頂級的一種，非得要求按照大容量產(chǎn)品配置對應(yīng)監(jiān)視儀表柜。按照大容量產(chǎn)品配置增加的費用雖然不高，但浪費資源，產(chǎn)品布置產(chǎn)生干涉，會引起一些列問題。最終客戶堅持，無奈按照業(yè)主需求修改。投運后用戶使用出現(xiàn)問題，后悔了。誰都沒占到便宜啊……

2、內(nèi)部豬隊友神之“坑”。售前支持崗位同事，投標(biāo)時粗心，將高配產(chǎn)品寫到投標(biāo)文件中，實際只需使用低配產(chǎn)品即可完全滿足用戶需求，且用戶也能接受。項目啟動時才發(fā)現(xiàn)問題，如果按照投標(biāo)文件供貨，會給公司帶來巨額損失。領(lǐng)導(dǎo)要求必須糾正，項目經(jīng)理的困難可想而知。

3、上級領(lǐng)導(dǎo)畫餅之“坑”。案例：領(lǐng)導(dǎo)提出項目獎激勵方案，最后年底結(jié)算發(fā)現(xiàn)項目獎金跟其他獎金合并計算，逗我玩兒呢……

@CYX

之前的項目經(jīng)理突然離職，我被臨時分配到這個項目里，因為之前項目溝通和進(jìn)展都是前任項目經(jīng)理處理，沒有過多交接，進(jìn)來之后客戶的相關(guān)方和需求都不熟悉，于是加班熟悉相關(guān)情況，而且因為之前的項目經(jīng)理原本就打算離職了，許多項目工作并沒有按時進(jìn)行，只能拉著項目成員加班，趕進(jìn)度，雖然最后超期了一點時間，好在結(jié)果是好的，順利驗收并拿到了二期項目。

@米奇

這題我會…...我當(dāng)時踩了好大一個坑，爬了兩年，最近才算爬出來。

我當(dāng)項目經(jīng)理時候是在一個集成商，上一個PM提桶跑路了，甩下三個項目剛簽完合同沒人管的狀態(tài)，上班第三天就被扔到甲方單位管項目來了。廠家對接人不認(rèn)識，甲方對接人不認(rèn)識，上來就遇到甲方單位機(jī)房電力滿負(fù)荷，設(shè)備上不了架，簡直一臉心酸…...最后我從甲方對接人開始入手打通關(guān)系，慢慢協(xié)調(diào)對方保障單位，到今年才把項目交付完成。

@閆占增

做甲方，項目進(jìn)行到一半，前項目經(jīng)理被解雇，什么也沒有交接。接手前被告知這是一個剛剛開始的項目。被鮮艷的公司表象迷惑，抱著一腔熱血想干好來了，結(jié)果滿目瘡痍，施工方人力不足進(jìn)度嚴(yán)重滯后，大量變更未批先執(zhí)行了，成本嚴(yán)重超預(yù)算。廢了九牛二虎之力，各種溝通協(xié)調(diào)，6個月沒休息一天，快吐血了。結(jié)果還算滿意。

@深水潛一年

一、對歷史背景不清楚的“坑”

1、利益相關(guān)方對項目影響或干擾項，沒有體現(xiàn)在風(fēng)險登記冊中或問題日志中;

2、利益相關(guān)方權(quán)限/利益沒有系統(tǒng)分析，導(dǎo)致需求不清晰或認(rèn)知偏差;

3、組織過程資產(chǎn)缺失;

4、上任管理者留下的“個人標(biāo)簽式”管理風(fēng)格，影響新管理者上任的管理落地效率;

5、外部環(huán)境影響及風(fēng)險分析不充分;

二、對環(huán)境的熟悉程度與適應(yīng)性的“坑”

1、太多流程規(guī)范需要適應(yīng)和接受，影響精力投入，過多浪費;

2、現(xiàn)有團(tuán)隊磨合及組員的態(tài)度問題;

3、資源管理計劃不充分或臨近到期導(dǎo)致的風(fēng)險;

4、發(fā)起人/高管的預(yù)期過高;

5、適應(yīng)新的管理工具;

6、當(dāng)前員工管理：員工關(guān)系、關(guān)懷與激勵、績效評估、能力匹配模型分析、員工訴求及遺留的未兌現(xiàn)“員工承諾”如何應(yīng)對問題;